近期，「院長說運營」智庫特別關注了幾個一線城市舉辦的醫院運營管理研討班，從研討主題內容看，除了官員的政策解讀，其余就是幾家醫院運營管理部長，就自己醫院早期階段運營管理實踐分別做了一些案例分享。一是重點學科前沿技術突破，新應用服務場景的付諸實施；二是醫療服務各個環節，是如何保持可持續發展的和高質量的。

醫院專業化運營管理人才儲備不足、缺少運營管理方法論完整性是共同問題

首先，運營管理研討班其主題類同的學術分量比較多，沒有一家做運營管理案例分享，談及到是如何將醫院現有定位的戰略層面天花板往上推，又是怎樣探究資源整合構建運營管理這個核心標的的，對于運營管理如何扮演好運營管理這個既有學術意義更有產業價值這個復合型角色缺乏明晰的認知。

換句話說，不少醫院運營管理部負責人，并不清楚醫院運營管理究竟面臨著什么樣的新困境？這不僅僅是學術上能夠闡述清楚的問題，問題核心還是運營管理職能定位不準確、缺乏專業運營團隊操盤、核心競爭力不明顯等痛點問題。如果醫院將建立運營管理部的眼光局限在只是完成一個政策要求的任務，并對運營管理部的重要職能無動于衷，那么醫院則不會保持其業務優勢的領先地位。

其次，運營管理部作為醫院戰略價值的重要職能部門，其「生產」醫院價值的核心環節，是在借力醫務部主管業務科室團隊的基礎上，達成資源有效對接，才能保障正常運營的，兩者之間的協同關系事實上是密不可分的。從經濟學的視角，具有這樣相互依賴關系的職能主體為實現醫院經濟效益，必然對運營管理的協同是共性＂需求＂。

也就是說，將運營管理部建構成一個共性「需求」，即運營之「眼」和技術之「手」完美契合（懂運營的人懂業務，懂業務的人也懂運營）的挑戰更極具多樣性。比如，有些醫院是從一開始成立運營管理部，選擇運營團隊成員時，挑了業務基礎弱的，直接輸在起跑線上，有些醫院挑選運營團隊這步棋沒走錯，卻缺乏豐富運營經驗的操盤手助一臂之力。

顯而易見，運營管理適宜的協同效果達成，已不再是以往那種簡單的供給－需求的線性關系，而是從原來業務層面的配合進一步演進到協同共進，并能成為醫院經濟效益價值鏈中不可或缺的組成部分。

運營管理困境一直都在，如何自洽才是關鍵。

首先，以運營管理走得比較前沿的華西醫院、武漢中南醫院為例，這兩家醫院都具有借鑒臺灣、或美國優秀醫院運營管理部的經驗，建立的運營管理部采取了學術和產業折中方式，并設置有學科建設發展、標準制定實施、研發效能提升、質量和運營穩定性、技術前沿探索、技術協同共建等八大職能服務功能。相較于業內其他醫院現有的運營管理部，其聚焦現有技術提高醫院經濟效益的解決方案也層出不窮，但未能在覆蓋的醫療服務應用場景和評估維度上，能夠更真實和量化地反映問題并解決問題，并沒有做到痛點問題的迎刃而解。

其次，從這兩家醫院介紹運營管理實操經驗案例中，就可以看出運營管理部的布局方向，或范式更多表現在業務層面的質量改進，痛點針對的也是梳理清楚醫療服務流程和環節的不足之處，但是這些所謂的「優勢」，并不是衡量運營管理成效，更準確的說是運營管理效率高低的唯一標準。問題恰恰出在未能在最擅長的技術層面，找出背后真正的經濟效益運營規則。

從目前大多數醫院運營管理方法論完整性角度上來講，解決痛點或短板案例的分散式碎片化不是運營管理方法論的全部，能夠在業務流水顯著提高、降低虧損期，真正做到了提升經濟效益落地服務量的３０－５０％，這才是運營管理方法論完整性的全部。

再次，現在大多數醫院運營管理的走向，既存在著各自的弱點與思考，也影響著醫院運營管理實操落地的玩法能否有所突破。如果醫院依然對運營管理具體職能不熱衷，亦或職能確定的不完整，基本上還是在走「前輩們的老路」。那么，能夠引發追隨、模仿和熱議的又有多少家醫院，恐怕還需要更長的時間來檢驗。

顯而易見，想要起到更高效的運營管理效果，另辟蹊徑的破局方法就是借助專業化運營管理輔導與教練團隊來優解困境，不失為一個合作的進步。畢竟這是打造了一個所謂的「蛙跳式」策略，該策略最終目標都是為了推動運營管理競爭力和創新的轉變，需要與專業化運營管理輔導機構合作，才能解決術業有專攻的問題。更別指望在短期研討班內成為運營管理執行落地實操者，那難免要失望。因為醫院經濟效益的整體提高才是運營管理考量的黃金標準。

醫院供應鏈整體效能提升的當下，考驗的正是醫院運營管理能力。

首先，當醫院走過政策支持的規模供給階段，走過粗放式增長步入精細化供給階段，進入到以體驗服務供給的新時期，運營管理就成為推動醫院經濟發展的核心力量之一。所以說，醫院對運營管理部的重視和支持是保持經濟效益競爭力的的基礎。以此為抓手，營造運營管理職能主體協同的環境和機制，實現促進醫院醫療服務生產要素更優配置，從而帶動醫院生產力的提高，經濟效益得以保障，這就是運營管理職能的重要作用。

其次，隨著市場競爭格局越發激烈、用戶需求越來越高，醫院在高質量低成本的發展中需要回歸醫療服務本質。這就要求醫院不僅考慮產品體驗層面的提升，更需要立足長線思考，塑造更加扎實的運營管理專業度。這種專業度的建立是依靠有效運營實踐而非職能本身，一定是以醫療服務能力產品長線差異化的優勢為基礎，為需求用戶構建一個具備人文愿景，也是文化價值責任感的品牌拓展空間。

無可置疑，運營管理作為醫院戰略的重要組成部分，是將基于醫院打造的業務實力和服務水平，提升醫院經濟運營效率取得進展的一個新階段。醫院應該為運營管理部打造一個充當經濟效益，且以市場需求為主導環境的重要角色。前提是運營管理部發展的過程，并不是醫院施行「醫管分治」，即醫療業務與運營管理相分離的做法。

也就是說，醫務部主要職能不僅僅是單獨承擔醫療業務質量安全這個責任，而是要將醫療服務活動和行為無處不在的痛點問題，及時回饋于運營管理團隊，有益于運營策略執行落地。但從實際運營管理層面來看，醫務部的業務層面問題很少能夠融入運營管理解決策略的統籌中，由醫院、醫務部和運營管理部施行的「醫管分治」，導致連接形式的橋梁型組織協同發展形式，處于「兩張皮」現狀，這將進一步影響醫院經濟效益未能達成預期效果。這背后，到底是什么因素造成了這種局面，為什么運營管理提升經濟效益后勁不足呢？

「院長說運營」智庫認為，如果醫院將建立運營管理部的眼光局限在只是完成一個政策要求的任務而已，并對運營管理部的重要職能無動于衷，那么醫院則不會保持其業務優勢的領先地位，這是很多醫院所缺乏的。為了保持業務優勢的領先地位，醫院需要推動運營管理部在戰略執行落地策略方面的透明化。最后哪家醫院能脫穎而出，天花亂墜吹牛都沒用，運營能力才是硬道理。

值得一提的是，現今醫院面臨運營管理新困境，很多時候是醫院管理決策者會高看了一年內能做的事情，但是會低估十年、二十年長期堅持做運營管理這件事情所帶來的價值和力量。比如湖南一家地級市三甲醫院運營管理部負責人的回答是，現有運營管理部的職能從來就沒做到業務與財務之間協同融合的事情，卻指望用一個工具來做到，是很荒唐的。因為壓根解決不了醫院本來就充滿了不平等的底層結構。

從接受的角度來看，院領導卻熱衷于不斷地喂同質化信息，即便急切的想要抓住一塊浮木，于是「人人都有麥克風」也成為了新一版的套路承諾，而承諾之所以變得廉價，是因為院領導往往不考慮兌現。畢竟，「人人都有麥克風」的權利和義務是不對等的，大多數醫院運營管理困境的真實緣故，在醫院召開的業務運營會議上，運營管理部并不具有輸出能力。更何況，「人人都有麥克風」的前提是，職能是會保證運營管理部有麥克風，但不保證運營管理部的輸出能力會被院領導聽或看到，機會平等不等同于結果平等，如果追求結果的平等，那就會造成效率上的彎曲。

這么多年過去了，沿著時間線梳理下來，眼看著業務價值經濟收益困境加劇的鴻溝只會越來越大，但是醫院運營管理其實都還沒同步傳授和臨床科室協同共生的技能，所以怎么建立新的體系化運營管理能力才是最重要的。

綜上，如果院領導沒有開放的心態，一味地強調運營管理正確的工具和行動未必就能帶來正確的效果?，F實中，院領導很容易寄托于運營管理部有一個切實可行的答案來拯救自己的焦慮，對于運營管理部只為強調重要性，卻沒有在重新配置資源權力進步了多少，運營管理部職能發揮的不怎么順暢，幾乎都是在一種畫地為牢的固化認知上反復重演的橋段。

比如，通過不斷的醫療服務能力的突破，探索出一條醫院運營管理獨具特色的＂１（把技術創新轉化成為易用易理解的運營管理實操功能）＋１（賦能業務科室通過日常運營經驗成效進行復盤與總結）＋Ｘ（醫療行業趨勢與進展）＂模式。讓醫院經濟更有效率、更有價值。倘若院領導沒有能力預判市場需求，很多時候強行預判還會釀成業績績效損失。更會將運營管理職能邏輯本末倒置。

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